Peculiaridades estructurales de Olivetti

                      

 

 

1.- PRESENTACIÓN.

Trabajé en la Comercial de Olivetti España entre los años 1968-1998 en Selección y Gestión de Personal seis años, en Marketing de Cajeros dos años y el resto en Venta Directa y Venta Indirecta a través de Cocis y Dealers .

Las peculiaridades estructurales más destacables de Olivetti durante ese periodo son, según mi opinión, las que expongo a continuación, sin ningún orden de preferencia.

2.- PECULIARIDADES ESTRUCTURALES.

2.1.- Identificación con las vanguardias artísticas como imagen global de marca.

Tanto en la arquitectura de edificios y fábricas, como en el diseño de productos, estrategias de comunicación y publicidad, decoración de edificios y tiendas, logotipos, esponsorización de actividades culturales, etc., etc., Olivetti eligió identificarse siempre con las vanguardias artísticas como imagen de marca.

Y eso fomentó, además, su imagen de empresa innovadora que el mercado asimiló pronto ayudando eficazmente a su implantación, crecimiento y consolidación como empresa.

2.2.- Fuerte dinamismo de su catálogo de productos dentro del sector de Office Equipment.

Lamento no poder soportar con datos esta característica, que quedaría mucho mas visible si dispusiera de ellos.

El lanzamiento continuo de productos en los sectores de máquinas de oficina que se iban cubriendo, el abordaje de nuevos sectores cuando las nuevas tecnologías y los mercados los hacían viables, dio pronto a Olivetti la imagen de empresa suministradora global en este sector.

2.3.- Cambios continuos en las estructuras de comercialización de productos.

La creación de estructuras de comercialización especializadas para abordar productos complejos o mercados especiales o clientes sectoriales específicos, que convivían y se alternaban con otras estructuras territoriales paralelas, que, a su vez cambiaban con bastante frecuencia su extensión territorial, fué una estrategia eficaz para limitar la burocracia, rutina y acomodación de los comerciales y técnicos en su relaciones con mercados y clientes.

2.4.- Apuesta por el cambio e incorporación de nuevas personas en la Dirección y Cuadros Medios de Departamentos de Casa Central, Sucursales y Talleres.

La incorporación de sabia nueva con las selecciones de Universitarios e Ingenieros, el traslado de responsables de Fábrica o Stac a puestos de responsabilidad en la Comercial, el continuo cambio y rotación de Jefes de Área, Directores de Sucursal y Taller y Jefes de Grupo y de Equipo, ayudó a renovar continuamente cada uno de estos grupos de trabajo con la aportación de nuevas ideas y formas de gestión, rompiendo las relaciones personales ya consolidadas en cada centro de trabajo.

2.5.- Concepto de Empresa como Escuela de Formación Continuada.

No me refiero a los numerosos cursos reglados del Centro de Formación Comercial y de Taller que cubrían excelentemente la primera formación y el conocimiento de los nuevos productos, sino al estilo de formación continuada que Sucursales y Talleres incorporaron siempre en su trabajo diario a través, fundamentalmente, del trabajo de los Jefes de Grupo y de Equipo.

Es cierto que el sistema de ficha de cliente y visita periódica ayudó mucho a consolidar esta característica, que fue reconocida y valorada en el mercado, hasta el punto que en las selecciones de Personal de la competencia el haber trabajado x tiempo como vendedor o mecánico de Olivetti era valorado como un plus de calidad.

2.6.- Liderazgo distribuido y apoyo a ideas y proyectos nuevos.

Se dio más en casa central que en periferia y dependió bastante de quien fuera el jefe de departamento o jefe de área, pero permitió que, junto con los líderes de cada etapa se propiciaran y aparecieran lo que yo llamaría líderes de segundo nivel, que fomentó el que personas que tuvieran alguna idea o proyecto pudieran desarrollarlo, aunque, indudablemente, no siempre acabó aportando mejoras gestionales y/o beneficios.

2.7.- Relativa autonomía gestional en la obtención de los cupos.

Es verdad que el cupo, estuviera bien puesto o no, era sagrado, y que el premio vinculado a él, también.

Pero, siempre dentro de un orden, se permitían algunas heterodoxias en su intento de obtenerlo, que estimulaban las iniciativas en la búsqueda de nuevos mercados y nuevos clientes, aunque resultaran ser algo atípicos.

2.8.- Acierto en el diseño y ejecución del plan de cambio de modelo de venta directa a venta indirecta.

La sustitución de antiguos concesionarios por sucursales de venta directa se hizo a su tiempo y bien, pero hay que reconocer que era una operación relativamente fácil y de éxito cantado.

Sin embargo el cambio contrario, cuando la caída de márgenes de venta y el aumento de sueldo fijo de vendedores y otros costes la hizo necesaria, fue una operación compleja que fue diseñada y ejecutada con un indudable éxito.

Como es relativamente reciente y conocida por todos no repito sus características básicas.

3. CONSIDERACIONES FINALES.

3.1.- Todo lo que aquí he expuesto son opiniones personales por lo que no puedo estar seguro de que sean ciertas.

3.2.- Unas y otras no se dieron siempre con igual intensidad, ni a la vez y decayeron paulatinamente a partir de la década de los 90.

3.3.- El hecho de que Olivetti obtuviera excelentes resultados empresariales en esos años, pudo ayudar a la implantación de alguna de estas peculiaridades estructurales, pero no debe restarle méritos a la elección de las mismas como modelo y estilo empresarial, porque no tienen relación de causa-efecto y porque otras empresas del sector con iguales o parecidos resultados no las practicaron.

Juan Maiques Azcárraga

Madrid, 21 de octubre de 2008

 

Comentario a "Peculiaridades estructurales de Olivetti " 

Antes de escribir de nuevo sobre los olivetianos, quería dejar pasar unos días desde el evento del día 18, para ser más objetivo y desprenderme, en la medida de lo posible, de las emociones de aquel día. Ahora, el nuevo escrito de Juan Maiques me invitan a que lo haga sin más dilaciones.

Después del encuentro, todos los asistentes al acto tenemos claro que el colectivo que constituimos tiene unos lazos sentimentales que nos confieren una identidad común, que consideramos muy positiva. Esos lazos nacen de un lugar común que se llama Olivetti. Se alimentan de nuestros recuerdos, que el evento ha actualizado convenientemente y todo eso hace que nos reconozcamos entre nosotros como pertenecientes a la misma identidad. Lo que hoy quería traer aquí a colación, es porqué le damos a esa identidad una valoración positiva.

Una primera respuesta es elemental: éramos jóvenes, éramos un colectivo social y económicamente activo e importante, y en nuestros recuerdos exitoso. Es lógico que recordemos todo con nostalgia y lo valoremos positivamente. Pero dicho esto, yo quiero interrogarme con mayor profundidad si Olivetti tenía unos principios y unos valores de los que nos podemos sentir orgullosos, y si las personas que la hemos constituido, sobre todo los directivos, hemos tenido una actuación correcta o no. En la reunión ya se empezaron a verter algunas respuestas a esta pregunta: Olivetti ha sido machista; ha discriminado a algún colectivo, recordemos de qué manera viajaban técnicos en comparación con los comerciales; y algún alto directivo se ha recordado con rechazo. Es cierto que los tiempos eran diferentes, pero otras empresas quizá evolucionaron más rápidamente. Estos aspectos críticos surgieron espontáneamente y seguro que si seguimos hablando del tema surgirán otros.

Porqué, a pesar del juicio crítico, la valoración positiva subsiste. Es como si habláramos de una persona querida, en la que reconocemos errores, pero con un balance global positivo.

Experimento un impulso a seguir valorando el pasado de Olivetti y de todos nosotros, para saber en qué medida fui integrante de una empresa que contribuyó positivamente a la sociedad, no sólo en términos económicos sino también sociales, y conocer qué papel jugaron las personas que conozco. Es una cuestión simple: me gustaría tener clara mi propia historia. En este sentido sería útil contar con la opinión de diversas personas al respecto, por lo que os invito a sumaros a ese juicio histórico. No cabe ejercer ese juicio públicamente sobre personas concretas, pero sí lo podemos hacer sobre la empresa. Juan Maiques ha inaugurado con su comentario, esos juicios de valor que estoy planteando.

José Luis Varas.

Barcelona, 10 noviembre 2008

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