Recuerdos de un Olivetiano desmemoriado

 

                      

 

 

 - DOS ACTIVOS MUY SÓLIDOS -

 

Desde la construcción y puesta en marcha de la nueva fábrica de Barcelona, en 1942, y a lo largo de los años 50 y primeros 60, el dominio del mercado español por parte de Olivetti fue ya muy intenso. Una economía autárquica - buen ejemplo de ello, la Ley de Protección a la Industria Nacional – y una industria y unos servicios necesitados de los más elementales bienes de producción y de sus elementos auxiliares eran campo abonado para el dominio de la primera – y prácticamente la única – empresa española fabricante de máquinas de escribir y de calcular. Durante aquellos años, el problema más acuciante que el dott. Peyretti tuvo que resolver fue el aprovisionamiento de materias primas para alimentar talleres y líneas de montaje ante una demanda creciente. La fábrica era un activo estratégico de primer orden y en ella se concentraron tanto la atención de los dirigentes empresariales como los escasos recursos entonces disponibles.

Entonces, la creación y desarrollo de una red comercial y de asistencia técnica profesionalizada y capilar era una cuestión importante, pero de segundo orden. En aquellos años el cliente era el comprador y el vendedor a la vez. Casi todo lo hacía él. Para cerrar una venta, el único requisito, en muchas ocasiones, era no insultarlo. (Ahora en algunos grandes almacenes, la situación es muy semejante, si bien hay que reconocer que los compradores, no muy conscientes de la situación, acuden a ellos impulsados por fuerte campañas publicitarias).

En los primeros 60, la oferta básica de Olivetti se concretaba en cuatro modelos de máquinas de escribir ( la portátil Pluma 22, sustituida luego por la Lettera 32; la semistandard Studio 44; la standard Lexicon 80 y la eléctrica MS 84) ; varios modelos de calculadoras ( las sumadoras Restisuma 20 y Quanta, la multiplicadora Multisumma 24 y las calculadoras estrella : la Divisumma 24 y la Tetractys, junto alguna otra de menor interés.) y una primitiva línea de copiadoras, cuyo origen desconozco, que se vendían con la marca Sada. A este conjunto se le llamaba en la jerga interna las máquinas de la General Line. De la tecnología que dio origen a las máquinas de la serie 24 nació un conjunto de equipos más complejos: las máquinas contables y facturadoras; y luego, los denominados pomposamente sistemas de mecanización integral. Unos y otros constituían la razón de ser de la División de Máquinas Contables.

El segundo activo estratégico de Olivetti no era, a mi modesto criterio, ese catálogo entonces tan completo, sino la red comercial que había ido desarrollando poco a poco y como el que no quiere la cosa. Cuando yo ingresé en la empresa, cubría ya la casi totalidad del territorio español. La mayor parte del mismo estaba atendida por la red de Concesionarios exclusivistas, en lo relativo a la venta de productos de General Line. La exclusividad se basaba entonces en dos principios fundamentales cuyo cumplimiento se exigía a rajatabla: que el concesionario no vendiera otros productos en competencia con los nuestros (sí podía vender productos complementarios, como era el mobiliario de oficina) y que no realizara operaciones comerciales o de asistencia técnica fuera del ámbito territorial de su concesión. Ambas exigencias serían hoy absolutamente ilegales en función de la actual legislación española y comunitaria sobre libre competencia La explotación de algunas de las concesiones más importantes se cedieron, en los primeros años, a antiguos empleados de Hispano Olivetti.

Comercial Mecanográfica S. A. se reservó la venta directa de tales productos en algunas de las provincias más importantes y en otras pocas, que no lo eran tanto. En 1963, año de mi ingreso en la empresa, la red de sucursales con sus respectivos directores era:

Sucursal y Director.

El responsable de la gestión de los concesionarios era Carlo María Cignetti, que previamente había sido director de Cádiz, y el director del STAC, Luis Bellsolell. La Casa Central tenía una estructura orgánica casi inexistente. En efecto, carecía de una Dirección de Personal, de una Dirección Administrativa y de una Dirección de Planificación comercial. No hablemos ya de una Dirección de Marketing. No quiere decir eso que las correspondientes funciones no se realizaran (las de marketing, por supuesto que no), pero, como denunciaba Paco Escalante en sus comentarios a la primera entrega de José Luis Varas, “con muy pocos procedimientos establecidos con rigurosidad”. El dott. Vernetti ejercía las funciones de Director Comercial pero, al poco de ingresar mi promoción en la empresa, las delegó en Agustín Ceballos.

La dirección de una sucursal era un cargo muy importante en la estructura de poder de la organización. Los directores gozaban de una amplia discrecionalidad en el ejercicio de sus funciones. Podían contratar personal a su criterio; distribuían los territorios de venta entre los vendedores sin unas bases que fueran mucho más allá de un cierto conocimiento del terreno y de su intuición personal; gozaban de determinados privilegios, como el de disponer de coche de la empresa con chófer, y, naturalmente, tenían un buen sueldo, por aquel entonces poco o nada vinculado de manera suficientemente objetiva a los resultados de su gestión.

Se podrá decir que el sistema de venta empleado era muy simple y rudimentario. Lo he oído muchas veces. No estoy muy de acuerdo. No era tan simple y, además, era tremendamente eficaz. Sin llegar a los extremos del eximio Cervantes que, en algún pasaje de su obra cumbre habla de “…buhoneros, vendedores y otras gentes de mal vivir…”, la función comercial no estaba socialmente muy valorada. Ninguna empresa podía aspirar entonces a tener una fuerza de ventas numerosa que fuera de alto nivel o formada por vendedores estrella. Éstos se dan por excepción y su conveniencia es más que dudosa en una organización grande. Como siempre hay excepciones, IBM procuró que sus vendedores tuvieran incluso un cierto pedigree. Pero me consta que sus máximos responsables en España miraban con envidia a nuestra organización comercial y a nuestra fuerza de ventas. Los rectores de COMESA, posiblemente basándose en la experiencia italiana, eran muy conscientes de que el reclutamiento de vendedores había que hacerlo entre personas de nivel medio. Por eso, diseñaron un método que resultara eficaz para tales personas y no para un equipo de gente brillante y de alto nivel. Utilizaron un método de venta basado en tres pilares fundamentales: el jefe de grupo, el fichero de clientes y la visita periódica. Era infalible. En un mercado tan necesitado de los equipos que vendíamos, aquel método obtenía resultados magníficos de casi todos. Si además el vendedor era muy trabajador, los resultados eran excepcionales. Su primer objetivo: dejar máquinas en demostración. La consecuencia, en muchos casos, la venta de la máquina.

Hay que decir enseguida que, con método o sin método, trabajando normalmente o echándole horas, como se dice en castizo, los resultados estaban también muy condicionados por la zona de trabajo. Si en tu territorio construían un polígono industrial o se instalaban nuevas oficinas, te había tocado la lotería. En cambio, la vida era dura para los agentes de distrito de los barrios antiguos barceloneses, madrileños, bilbaínos o de cualquier ciudad.

Vale decir lo mismo para los vendedores denominados de provincia que trabajaban fuera del territorio capitalino. Sobre todo, en algunos territorios de una gran pobreza, entonces.

Pero, alguna vez, también se podía vender sin bajar del autobús, como dijo el clásico. Un día acompañé a mi mujer y a mi hija a una visita rutinaria a nuestro pediatra, un prestigioso médico, amigo de la familia. Me dijo: Cuando puedas, mándame a alguien de tu empresa. Quiero comprarme una máquina de escribir portátil, de las baratas. De inmediato le dije convencido: Manolo, un profesional de tu categoría ha de tener una máquina de escribir eléctrica, tipo Praxis 48. Dará gusto ver tus recetas. Además de su calidad, la máquina tiene un diseño precioso y sólo te costará 17.800 pesetas. Su respuesta: ¿Tú sabes cuántas visitas tengo que hacer yo para pagar esa máquina? Yo: Unas seis como ésta. Él: Mándame la máquina.

Al cabo de un par de meses me llamó. Una de las teclas no funcionaba. Un mecánico le visitó de inmediato. Pocos días después, volvió a llamarme para decirme: El mecánico me arreglado la máquina pero me ha pegado una bronca. Me ha dicho que la máquina la había estropeado yo porque estas máquinas hay que tratarlas con mucho cariño. Las teclas, sólo rozarlas.

José Manuel Aguirre

Barcelona, a 20 de julio de 2008.

Comentarios para adjuntar a este artículo.

Escribir al autor.

Volver